Im LLEC arbeiten neun Teams aus Wissenschaft und Infrastruktur am Aufbau eines campusweiten Reallabors zur Erforschung sektorgekoppelter Energiesysteme auf Basis neuartiger Demonstratoren und innovativer Regelungsalgorithmen. In diesem Blog möchte ich einen Einblick in das Management dieses komplexen Projektes geben.

Denn die Beteiligung von über 10 Organisationseinheiten, ein Budget von aktuell ca. 48 Mio. Euro aus 7 Drittmittelprojekten bzw. Förderregimen verteilt auf 46 Projektnummern, ein Dokumentensystem mit mehr als 18.000 Dateien sowie die Kommunikation mit diversen internen und externen Stakeholdern machte einen neuen Ansatz im Projektmanagement unabdingbar, sowohl in methodischer als auch in technischer Hinsicht. 

Dem Projektstart im Februar/März 2018 gingen bereits Monate der Projektvorbereitung voraus. Es galt den ursprünglichen Antrag bei der Helmholtz-Gemeinschaft für eine strategische Ausbauinvestition von über 15 Mio. Euro durch weitere Drittmittelprojekte in Höhe von ca. 5,5 Mio. Euro zu erweitern und die Teilprojekte in ein konsistentes Gesamtprojekt zu entwickeln. Das Ergebnis war ein umfangreicher Projektvertrag nebst Anhang, der neben den wissenschaftlichen Projektzielen unter anderem auch die Organisationsstruktur festlegte. Doch der Reihe nach:

Teammanager – Das unbekannte Wesen

Am Anfang stand die Frage, wie man in einem solch großen Verbund aus Wissenschaftlern, Ingenieuren, Technikern und weiteren Fachkräften aus diversen Disziplinen zielgerichtet und effektiv zusammenarbeiten kann. Die Wahl fiel auf die Projektmanagementmethode PRImA (PRINCE mit Augenmaß). PRINCE steht für „PRojects IN Controlled Environments“, wird weltweit angewandt und besteht aus vier integrierten Bausteinen: 7 Grundprinzipien, 7 Themen, 7 Prozesse sowie die Anpassung an die Projektumgebung. Viele Projektbeteiligten haben mittlerweile Schulungen mitgemacht und sind entsprechend zertifiziert. 

Besonderes Augenmerk wurde auf die Besetzung der Rollen gelegt. Abbildung 1 zeigt die gewählte Organisationsstruktur, die im Laufe des Projekts immer wieder den veränderten Gegebenheiten angepasst wurde. Der Lenkungsausschuss leitet das Projekt und ist letztlich auch für Erfolge und Misserfolge des Projektes verantwortlich. Der Projektmanager managt das Projekt auf Basis von Beschlüssen des Lenkungsausschusses innerhalb vorgegebener Toleranzen durch verschiedene Phasen hindurch, während die Teammanager sich auf die Erstellung der Projektergebnisse in ihrem jeweiligen Fachgebiet konzentrieren.

Abb.1: Organisationsstruktur des LLEC-Projektes

Für viele war zu Beginn vor allem die Rolle des Teammanagers neu. Man sah darin zunächst lediglich eine „Kontaktperson der Organisationseinheit zum Projekt“, obwohl es sich dabei um eine aktive Managementrolle handelt. Eine Herausforderung war auch die Tatsache, dass nun Arbeitspakete zwischen Projektmanager und Teammanager festgelegt wurden, die sich in keiner gemeinsamen Linienstruktur befinden. Das führte anfangs zu Spannungen, da die Linie am Forschungszentrum Jülich stark ausgeprägt ist. Das war auch der Grund dafür, warum Teams bisher nur innerhalb einer Organisationseinheit gebildet werden (was nicht optimal für ein solches Projekt ist). Mittlerweile funktioniert die Zusammenarbeit jedoch sehr gut. Mehr Infos zu uns und unseren Aufgaben erfährt man in diesem Video (leider noch ohne das relativ neue Team „Hydrogen Safety“).

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Video: Das Kernteam des LLEC stellt sich vor

Anpassung an die Projektumgebung

Zu den Grundsätzen von PRImA gehört die Anpassung der Methode an die jeweilige Projektumgebung. Eine Besonderheit im LLEC-Projekt ist die geteilte Rolle des Auftraggebers. Diese normalerweise unteilbare Rolle ist in unserem Fall zu gleichen Teilen von einem Vorstandsmitglied der Infrastruktur und der Wissenschaft besetzt. Auch die Gründung eines „Sounding Board“, in dem alle am Projekt beteiligten Führungskräfte sich regelmäßig zur wissenschaftlichen Weiterentwicklung des Projekts austauschen können, ist eine spezifische Ergänzung. Dies sorgt u.a. dafür, dass der Lenkungsausschuss kompakt und damit effizient gehalten werden kann. 

Zur Anpassung an die Projektumgebung gehört auch die Art und der Umfang verwendeter Managementprodukte (Dokumente). Hier hat das LLEC-Projekt Pionier-Arbeit geleistet und mit der Software Smartsheet eine für das Forschungszentrum Jülich neue digitale Umgebung für kollaboratives Arbeiten im Bereich des Projektmanagements zur erstmaligen Anwendung gebracht (Danke nochmal an den Datenschutzbeauftragten sowie an das zuständige Gremium des Betriebsrats, welche den aus der Not heraus geborenen, etwas holprigen Start dennoch mitgetragen haben!). Mittlerweile gibt es ein umfassendes Portfolio an Dokumenten, welche von allen Projektbeteiligten in verschiedenen Rollen genutzt werden. Dazu zählen Projektpläne, Finanzpläne, Protokolle, Risikoregister, Dashboards für die Teams und den Lenkungsausschuss sowie automatisierte und für den jeweiligen Zweck optimierte Berichtsansichten zur Kommunikation mit Verwaltung und Fördergebern. Wichtig hierbei ist, dass unterschiedliche Rollen ein unterschiedliches Informationsbedürfnis haben. So sieht das Dashboard des Lenkungsausschusses (siehe Abbildung 2) naturgemäß anders aus als das Dashboard für die Teams. 

Abb.2: Auszug aus dem Dashboard für den Lenkungsausschuss

Von Phasen und Meilensteinen

Es ist eine alte Erkenntnis: Kein Plan überlebt den Kontakt mit der Realität. Dennoch funktioniert kein Projekt ohne entsprechende Planung. PRImA setzt hier wie PRINCE2 auf so genannte Managementphasen. Diese sind beim LLEC-Projekt etwa drei bis vier Monate lang und werden stets mit einer Lenkungsausschuss-Sitzung abgeschlossen (Phasenübergang). In dieser Sitzung wird ein Soll/Ist-Vergleich der Phase durchgeführt, Risiken benannt, Beschlüsse für die nächste Phase gefasst und entsprechende Mittel freigegeben. Der „Soll“ wurde dabei zu Beginn der letzten Phase in Abstimmung mit allen Teams in Form von Arbeitspaketen und Meilensteinen festgelegt. Einen Auszug aus dem Projektplan zeigt Abbildung 3. Er umfasst aktuell etwa 2.700 Zeilen mit Aufgaben. Die Projektbox in Sciebo enthält aktuell ca. 18.000 Dokumente in hunderten Ordnern. Diese Dateien wiederum werden an entsprechender Stelle in Smartsheet verlinkt, um einen schnellen Zugang aus dem Kontext heraus zu gewährleisten.

Abb.3: Projektplan-Auszug mit Aufgaben, Meilensteinen und Abhängigkeiten

Regelmäßige Teamstatusberichte in Form von Kommentaren in Smartsheet am jeweiligen Arbeitspaket sorgen dafür, dass alle stets über den Fortschritt informiert sind. Automatisierte Workflows erinnern an ablaufende Fristen und Berichtspflichten. Die Erfahrung ist jedoch, dass dies für alle nach wie vor ungewohnt ist, da man sich über Jahrzehnte an das Werkzeug „Email“ gewöhnt hat und nur schwer aus dieser Routine ausbrechen kann. 

Aufgrund der Komplexität im Hinblick auf die Finanzquellen, Freigabeprozeduren und Buchungsstellen betreiben wir eine eigene Buchführung, für die unter anderem die Projektassistenz verantwortlich ist (auch diese Rolle ist neu und musste zunächst „erkämpft“ werden). Hierzu musste auch eine neue Rolle im SAP angelegt werden, damit die Projektassistenz Lesezugriff auf alle Kostenstellen der im Projekt beteiligten OE hat. 

Es kann nur einen geben

Eine besondere Bedeutung bei der Erstellung von Plänen kommt dem Abhängigkeitsmanagement zu. Welche Aufgaben in Team A hängen von welchen Arbeiten in Team B ab? Was kann parallelisiert werden? Wo befindet sich der kritische Pfad, dem insbesondere die Aufmerksamkeit gewidmet werden muss? Unerlässlich ist hierbei, dass es nur „die eine Wahrheit“ gibt (single point of truth). Das bedeutet es gibt nur einen Projekt- und einen Finanzplan, der für alle Beteiligten maßgeblich ist! Dieser kann in der Komplexität je nach Zielgruppe in der Ansicht „on demand“ reduziert werden – gerade bei externen Planern und deren Subunternehmen ein nicht immer einfaches Unterfangen, denn diese arbeiten in der Regel mit eigenen Systemen. Hier ist es die Aufgabe der Teammanager, die relevanten Informationen aus den detaillierten Planungen in den Projektplan einzuarbeiten.

Es soll nicht unerwähnt bleiben, dass es zu Beginn gerade für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler ungewohnt war, entlang solcher Projektpläne zu arbeiten, denn Forschung ist selten im Detail „planbar“. Dennoch ist es notwendig, denn die Institute erarbeiten während der ganzen Projektlaufzeit die Anforderungen, welche dann baulich umgesetzt werden müssen. Bauliche Gegebenheiten wiederum haben einen Einfluss auf die Realisierbarkeit wissenschaftlicher Anlagen.

Wissenschaftlicher Demonstrator oder Infrastruktur?

Eine besondere Herausforderung ist die enge Kopplung der Anlagen auf dem Campus („Sektorenkoppplung“). Dies macht eine neue Art der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und technischem Bereich notwendig, da die wissenschaftlichen Demonstratoren nicht länger mehr oder weniger „isoliert“ in einer Experimentierhalle stehen, sondern inmitten kritischer Infrastruktur aufgebaut werden und mit diesen hochgradig gekoppelt sind. Die Frage, wer dabei für welchen Teil die Betreiberrolle übernimmt, begleitet das Projekt bis heute. Andererseits musste die Wissenschaft lernen, dass gerade bei stark vernetzten Anlagen besondere technische Standards und Sicherheitsaspekte in Form von Normen und Gesetzen einzuhalten sind. Oft war dabei die Expertise von externen Sachverständigen, Rechtsabteilungen oder dem Zoll einzuholen, da die Umsetzung gesetzlicher Anforderungen an diese neuartig gekoppelten Anlagen einer besonderen Klärung bedarf. Hier wurden neue Ansätze verfolgt, die einen rechtssicheren Betrieb solch gekoppelter Anlagen überhaupt erst ermöglichen.

Quo vadis LLEC?

Bleibt am Ende dieses Blogs die Frage: Wie geht es weiter? Das Jahr 2022 wird für das Projekt LLEC ein Entscheidendes werden: Nahezu alle Demonstratoren werden fertigstellt sein und den Wissenschaftsbetrieb aufnehmen. Gleichzeitig gibt es spannende neue Ideen für Erweiterungen des Reallabors, die auf ihre Konkretisierung warten. Die Frage „Was sind die richtigen Zutaten zu einem nachhaltigen, bezahlbaren und nach wie vor zuverlässigen Energiesystem?“ ist aktueller denn je und verlangt nach Antworten. Ich bin davon überzeugt, dass wir am Forschungszentrum Jülich mit dem LLEC-Projekt dazu einen wichtigen Beitrag leisten und dies auch zukünftig leisten werden.

Was mich angeht, so kann ich sagen, dass dieses Projekt nach wie vor eine spannende Herausforderung ist. Als Wissenschaftler habe ich in den letzten Jahren viele Erkenntnisse in für mich völlig neuen Bereichen sammeln dürfen. Die Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen aus den unterschiedlichsten Fachdisziplinen ist das, was mich am Forschungszentrum Jülich immer am meisten interessiert hat. Ich bin davon überzeugt, dass – neben den wissenschaftlichen Ergebnissen – die neuen Ansätze im Projektmanagement, welche im Rahmen des LLEC erarbeitet wurden, auch für andere Großprojekte am Forschungszentrum Jülich ein großes Potenzial bieten. 

About Stefan Kasselmann

Stefan Kasselmann ist promovierter Physiker und ist seit 2017 Projektmanager des LLEC. Er ist für die operative Umsetzung des Projektes verantwortlich. Seine Hauptaufgabe ist es sicherzustellen, dass das Projekt im Auftrag des Lenkungsausschusses und in Abstimmung mit den Teammanagern die geforderten Ergebnisse innerhalb definierter Toleranzen erreicht.

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