Eine sehr kurze Geschichte, wie unsere Reise zu Diversity, Equity und Inclusion begann

Zeichnen einer Karte
Bild 1: Zeichnen einer Karte. Bild von Aksonsat Uanthoeng.

Diversity und Inclusion ist kein Projekt, sondern eine langfristige Verpflichtung … zumindest wäre das meine erste Reaktion, wenn mir jemand erzählen würde, dass sie:er ein Projekt zur Verbesserung von Diversity, Equity und Inclusion in ihrer:seiner Organisation initiieren würde. Es gibt keinen Ein/Aus-Schalter. Das Engagement für D&I ist eher eine lebenslange Reise als ein Hundert-Meter-Sprint. Das bedeutet jedoch nicht, dass wir wie Alice im Wunderland einem weißen Kaninchen in ein Loch ohne klare Ziele oder Richtung folgen müssen. D&I ist kein Umherirren in der Hoffnung, rechtzeitig zum Tee wieder zu Hause zu sein. Es erfordert Zielstrebigkeit, Planung und Koordination. Die Versuchung, sich so schnell wie möglich auf den Weg zu machen, mag groß sein, besonders wenn wir wissen, dass eine lange Reise vor uns liegt. Es wäre jedoch keine sonderlich gute Idee, sich auf den Weg zu machen, ohne zu wissen, wohin genau wir gehen, mit wem wir gehen und welche Zwischenziele wir erreichen müssen, bevor wir an unserem Ziel ankommen. Ich habe festgestellt, dass das Problem in vielen Fällen nicht darin besteht, sich auf abstrakte D&I-Aussagen zu einigen, sondern eher auf Details wie „wie kommen wir dorthin“, „was muss geändert werden“, „wie“ und „durch wen“.

Die Auseinandersetzung mit geschäftlichen und moralischen Argumenten für Diversity und Inclusion gab uns zunächst die Möglichkeit zu verstehen, warum die Förderung von D&I eine so wichtige Priorität für das Zentrum sein sollte. Sobald sich alle Stakeholder verpflichtet hatten, ein formelles Projekt zur Verbesserung der Diversity- und Inclusion-Fähigkeiten des FZJ aufzusetzen, konnten wir einen Rahmen schaffen, um unsere Vision in die Tat umzusetzen und gleichzeitig die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Organisationsfunktionen, Einheiten und Interessengruppen zu maximieren – zumindest für diese erste Etappe unserer gemeinsamen D&I-Reise.

Vor dem Start des Projekts im vergangenen Januar verbrachten wir die meiste Zeit damit, Projektziele und -vorteile, wichtige Leistungsindikatoren, Zeitpläne, Produktbeschreibungen und Berichtsstrukturen zu definieren. Wir brauchten etwa vier Monate, um alles vorzubereiten, und so sehr ich Pläne schmieden, Tabellen und Flussdiagramme auch liebe, so schwierig ist es, in einem Blogbeitrag zu vermitteln, wie aufregend es sich anfühlte, zu sehen, wie Senior Stakeholder und Führungskräfte zusammenkamen und sich auf einen gemeinsamen Plan zur Verbesserung von Diversity, Equity und Inclusion in unserer Organisation einigten. Sie verständigten sich nicht nur darauf, D&I auf dem Papier zu einer Priorität zu machen, sondern übernahmen auch die Verantwortung für die Durchführung des Wandels. Es wurde ein formeller Lenkungsausschuss unter dem Vorsitz des Vorstandsvorsitzender und des Stellvertretender Vorstandsvorsitzender des FZJ eingerichtet, um die Umsetzung des Projekts zu erleichtern und seine Wirkung zu maximieren. Führungskräfte und leitende Angestellte unterzeichneten einen Vertrag, in dem festgelegt wurde, was geschehen sollte und bis wann die wichtigsten Meilensteine erreicht werden sollten. Innerhalb der Organisationseinheiten wurden Ressourcen zur Verfügung gestellt. Darüber hinaus genehmigte der Vorstand die Einrichtung einer Sounding Group, die sich aus mehr als 25 Mitarbeitenden aus verschiedenen Funktionsbereichen und mit unterschiedlichem Hintergrund zusammensetzt und die Aufgabe hat, die Produktentwicklung zu überwachen und die Führungskräfte, Projekt- und Teammanager:innen hinsichtlich der Bedürfnisse und Perspektiven der Mitarbeitenden zu beraten.

In Anlehnung an die Prince-2-Methodik wurde in der Vorprojektphase ein Lenkungsausschuss eingerichtet, um ein Höchstmaß an Koordination zwischen den Stakeholdern zu gewährleisten und die Unterstützung der Führungskräfte sicherzustellen. Während der Phase I.A des Projekts waren die Personalabteilung, die Unternehmensentwicklung und das Büro für Chancengleichheit als Hauptlieferanten im Lenkungsausschuss vertreten: Sie stellten Instrumente und Ressourcen für die Projektdurchführung bereit. Der Vorstandsvorsitzender des Forschungszentrums Jülich und der Stellvertretender Vorstandsvorsitzender fungierten als Auftraggeber. Auf der linken Seite vertraten leitende Wissenschaftler:innen und Verwaltungsangestellte die allgemeinen Interessen der Beteiligten als "Kunden".
Bild 2: In Anlehnung an die Prince-2-Methodik wurde in der Vorprojektphase ein Lenkungsausschuss eingerichtet, um ein Höchstmaß an Koordination zwischen den Stakeholdern zu gewährleisten und die Unterstützung der Führungskräfte sicherzustellen. Während der Phase I.A des Projekts waren die Personalabteilung, die Unternehmensentwicklung und das Büro für Chancengleichheit als Hauptlieferanten im Lenkungsausschuss vertreten: Sie stellten Instrumente und Ressourcen für die Projektdurchführung bereit. Der Vorstandsvorsitzender des Forschungszentrums Jülich und der Stellvertretender Vorstandsvorsitzender fungierten als Auftraggeber. Auf der linken Seite vertraten leitende Wissenschaftler:innen und Verwaltungsangestellte die allgemeinen Interessen der Beteiligten als „Kunden“.

Im Rahmen des Projekts sollen die derzeitigen Fähigkeiten des FZJ im Bereich D&I bewertet, eine datengestützte D&I-Strategie entwickelt und die vorgeschlagene Strategie innerhalb eines Zeitraums von vier Jahren umgesetzt werden. Nach der Umsetzung wird eine zweite Bewertungsphase folgen, um die Auswirkungen und den Nutzen des Projekts zu bewerten. Zu den Projektergebnissen gehören:

  • Die Entwicklung und Umsetzung einer D&I-Kommunikationsstrategie, um den Business Case für D&I mit internen Stakeholdern zu teilen
  • Die Entwicklung von Instrumenten zur regelmäßigen Bewertung und Überwachung des Status von D&I im FZJ
  • Die Entwicklung eines D&I-Berichts
  • Die Entwicklung und Umsetzung einer D&I-Strategie und von D&I-Maßnahmen
  • Die Schaffung von wesentlichen D&I-Strukturen und -Infrastrukturen
  • Die Integration von D&I in die wichtigsten Prozesse, Richtlinien und Projekte
Bild 3: Zeitplan des Projekts. Die Einführungsphase des Projekts begann im September 2020. Eine Evaluationssphase fand zwischen Januar und Juli 2021 statt. Auf diese Phase folgt die Strategieentwicklung und -umsetzung. Das Projekt soll bis August 2024 fertiggestellt werden. Im Anschluss an das Projekt ist eine Evaluation vorgesehen, um die Auswirkungen und den Nutzen des Projekts zu beurteilen.
Bild 3: Zeitplan des Projekts. Die Einführungsphase des Projekts begann im September 2020. Eine Evaluationssphase fand zwischen Januar und Juli 2021 statt. Auf diese Phase folgt die Strategieentwicklung und -umsetzung. Das Projekt soll bis August 2024 fertiggestellt werden. Im Anschluss an das Projekt ist eine Evaluation vorgesehen, um die Auswirkungen und den Nutzen des Projekts zu beurteilen.

Durch diesen Prozess stellen wir sicher, dass wir auf unserer DEI-Reise nicht vorpreschen, sondern einen Schritt nach dem anderen machen, um langfristige Veränderungen zu erreichen.